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上海家化是如何實現V字反轉的?

時間:2018-07-10

沒有老品牌,只有不能與時俱進的品牌姿態。

“一口驅蚊,兩口入魂。”

趕著6.18電商大促的順風車,上海家化旗下的花露水品牌六神與雞尾酒品牌RIO完成了一次跨界合作,前者出香型,后者調酒味,歷時近3個月研發出了花露水味的雞尾酒。

預售消息一出,早早便有人在淘寶高價求購,黃牛也聞風而來,單瓶價格被炒成了“茅臺”。6月6日零時,六神x Rio雞尾酒在天貓首發,限量供應的千余瓶,在17秒內被秒光。

這趟被譽為“神操作”的嘗試,六神倒是駕輕就熟,此前在香型上挑戰愛馬仕、CK,六神被網友冠以“國民香水”的稱號,外界也重新認識了這個會玩的“老品牌”。

在很多人印象中,像六神、美加凈、雙妹這些名字,連同它們所屬的家化集團,似乎都是上一輩人的消費品,可如今在比創意、拼想法上,它們非但沒掉隊,甚至更超前。

在家化的觀念中,“沒有老品牌,只有不能與時俱進的品牌姿態。”家化要讓每一個年齡段的消費者都感知到,它們是身邊高關聯度的產品,并且一成不變的老品牌。”

事實上,活潑創新的六神只是家化的一個品牌縮影,在這家走過兩個甲子年的本土日化巨頭里,一場由內而外的煥新試驗正在進行。

V字反轉

家化的前身廣生行成立于1898年,戊戌變法之年,求新求變的基因便植入這家公司。

今年,家化剛好迎來了120周年,3月的盛典選在了距離上海百余公里外的烏鎮舉行。這座古鎮,是中國悠久歷史文化的一個重要代表,這幾年古鎮又因為世界互聯網大會的召開,成了一睹新型行業的前沿窗口。

知曉烏鎮的新老交匯,自然就理解了家化選址于此的深意。前者是千年古鎮,后者是百年品牌,都歷經繁華,有過浮沉,又被命運選中,迎來各自的新使命。

從上海灘第一個高端化妝品品牌雙妹,到中國第一款護手霜、摩絲,第一個中醫中草藥美容護膚品牌佰草集,第一個男士個人護理細分品類高夫,家化的產品一路見證著國內日化行業的沿革與發展。

而從企業成立、中外合資、重金贖回被外資雪藏的美加凈品牌、登陸A股、國企改制、股東紛爭、人事動蕩,起伏的業績與股價背后,家化經歷了幾乎所有企業發展會面對的各種時代與個體問題,也書寫了一部命運多舛的本土企業商業史。

尤其是2013年以來,由于市場競爭環境和人事變化,家化的發展遭遇瓶頸。2016年財報顯示,家化該財年實現營收53.21億元,同比下降8.98%,凈利潤2.16億元,同比下降90.23%。起伏波動的業績引起外部的質疑,也讓公司內部一片困惑低迷。

要從陰影中走出,實現反轉,家化在等待一個時機與境遇。

拐點來自于2016年底。在快消行業有著二十多年從業經歷的張東方,在那一年成為家化新掌門人。曾經帶領維達國際(3331.HK)實現多方面轉型的她,在重振家化這件事上,被寄予厚望。

有家化員工告訴《21CBR》記者,干練、果斷的張東方一到任,做的第一件事就是給員工打氣,“家化是國內為數不多的百年企業,是本土日化的領導者,有厚重的歷史積淀,也有成熟的業務機制和運營經驗,不可能做不好。”

張東方一邊鼓勵,一邊對每一步要進行的工作定下嚴格的時間表,重新確立經營方向,并大刀闊斧進行了內部三大變革——定方針、改架構、重激勵。

2017年初,張東方重新確立了十六字經營方針——“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”。重視品牌建設與新品研發,加快新品迭代來提升客戶粘性與復購率,同時在天貓與京東兩大線上平臺由經銷商模式改為品牌直營,加強公司對全渠道的管控,便于營銷資源分配與投放的整體規劃。

方針確定后,曾為家化打開市場提供助力的渠道事業部制,局限性逐漸暴露,在“買什么”比“在哪里買”更重要的時代,品牌力遠勝渠道。張東方遂將大眾消費品、佰草集、數字化營銷、化妝品專業店四大事業部調整為品牌、渠道管理辦公室,在品牌與渠道兩個重要領域搭建了一個雙“首席”的管理結構,分別為首席市場官(CMO)俞巍以及首席銷售官(CSO)葉偉敏。

在品牌辦公室下設立十大品牌負責人,負責各自產品的市場營銷,并集中向CMO匯報。在渠道辦公室下設立八大負責人,對應百貨、商超、電商、CS、母嬰、海外、特殊、大客戶直營八大渠道。所有協調由CMO和CSO來統籌。如此一來,在家化內部就形成了品牌主導、渠道協同、銷售執行的組織架構。

同時,為了調動家化內部積極性,張東方也在過去一年重新梳理、明確了績效與激勵,并在今年年初制訂了股票期權激勵計劃。

全新的領導班子,從頂層設計上,一步步消除了家化發展的阻力。

唯快不破

家化的反轉,體現在戰術上的“快”。

首先是前端決策夠快。

“在家化,有新業務想法,和相關部門聊一聊就行。”新到任家化一年多的俞巍,開玩笑似的說法,背后是家化在決策授權與去中心化上的大膽嘗試。

按照傳統企業慣常的決策流程,每一個節點的決策依靠完整的報告與分析,每一個職場人對這些規矩再熟悉不過。可對要打勝仗的公司而言,執行比做出萬無一失的決定更重要。家化強調的是決策質量,而不是分析本身。

“以前總覺得正確與否是關鍵,現在明白大致正確的前提下,更重要的是執行與解決其中會遇到的所有問題。”家化的一位管理層如是說,改變基于一個最根本認知:世界變化太快,不管是購買行為還是用戶注意力。

為此,家化形成了一個以各品牌負責人為主導的決策機制。面對不同的消費群體與競品,身處不同的美妝環境,最一線的家化品牌人才能做出最合適的決定。

部門的年初總預算會按照零基預算原則進行總規劃,品牌需要憑借各自的策劃案,來申請相應的資源與資金預算。管理層則會以每周周例會的形式,逐一與品牌團隊進行共同決策、復盤、迭代改進。

對管理層來說,最重要的工作就是提問,品牌的思考方式會更感性,討論的過程中則理出邏輯性。

2017年,佰草集團隊在設想如何在面膜品類有所突破時,俞巍向品牌負責人提出了一堆問題,“消費者對現有面膜有哪些未滿足的需求?”“現有市場上的產品有什么不可逾越的缺點?”“我們家化的研發體系能否攻克其中的哪些需求?”“我們的供應鏈、銷售、渠道服務能否滿足如此高的產品要求?”等等。

2018年的1月,業界首創的無防腐劑、無香精、無色素添加的、基于凍干粉技術的佰草集面膜在家化品牌、研發、銷售、供應鏈團隊的協同努力下上市了。

家化相信現在的產品假設,已經不能基于長時間調研與論證,邏輯理順,問題設想全面,有應對預案,在技術和財務上有可行性,就能放手一試。

傳統管理層的工作像“導航儀”,指點江山,眼睛里容不得沙。在家化卻是做司機,把握方向盤還得處理行駛過程中的大小問題,還得當修車員,也有了更多體驗,在鼓勵創新的同時,容錯機制的建立很重要,大方向把關好,小錯誤可接納。

于是,在市場營銷上,品牌施展的邊界拓寬了。此前的品牌營銷用明星代言,拍一個廣告片,一年做一到兩次大型的電商廣告傳播。可現在不一樣,家化傾向于活動導向,根據當季熱點活動、綜藝、影視等,及時選擇合適的品牌營銷方式,包括贊助、聯合新品發布等等,通過小投入、高頻次的方式緊跟每一次熱點,享受不同的紅利。

家化內部在媒介的選擇上,沒有線下線上之分,消費者注意力在哪,選擇的平臺就在哪里。網綜、短視頻、微博、抖音,來者不拒。

2018年初抖音平臺異軍突起,家化多個品牌快速跟進。5月,六神在抖音平臺的一次“帶感浪花舞”的活動,獲得了4.8億次的曝光,28.4萬消費者產生的視頻內容,至今仍然保持著抖音平臺同類商業合作的最高紀錄。

六神也突破了以往印象中的經典綠瓶,面向90后四種不同的年輕圈層,推出四款包裝與香氣迥異的限量版花露水:清雅、清新、酷玩和酷爽。群眾基礎廣泛的老國貨,與人氣爆棚的新生代唱將,這次“突破次元壁”的牽手,賺足了眼球與銷量。

前端的快決策、敢試錯的底氣,來自后端供應鏈的高效與應變力。

家化是中國最早投入研發的本土化妝品企業,1989年以來,研發投入占每年公司營業額近3%,建立了包括基礎研究、產品研發、安全評估、功效測試、消費者洞察以及工業設計開發完整的研發體系。

今年7月研發部搬遷新址,與更多的尖端專業機構合作掛牌,對干細胞、膠原蛋白,光學、納米級防曬等領域進行深入研究,科研成果都將在護膚品上有效應用。

完全自有的后端配套,是支持前端創意的重要力量。家化旗下的新產品,從來不用擔心市場反饋不好,自主的研發及生產體系可以快速地根據消費者的反饋進行改進和迭代。若后端是ODM供應商,那么每做一次更替與改變,都是一次全新的商務流程。

現在,家化管理團隊在每天上下班路上,經常會一頁頁刷家化所有產品在電商平臺的用戶評論,然后反饋給供應鏈與產品部門,從產品包裝到使用體驗,進行即時更新與迭代。

流程前置,品牌驅動,后端響應,使得家化這兩年的新品開發周期大大縮短。2017全年,家化的研發支出占營業收入的 2.48%,創新產品達到700多個,即平均每天有兩個產品創新或者新品推向市場。

全年公司自有品牌營收達到50.69億元,同比增長15.85%,增速為近三個年度最高,并且收購了英國嬰幼兒喂哺品牌湯美星(Tommee Tippee),準備與旗下嬰童品牌“啟初”協同,覆蓋更廣闊的產品市場。

靜水深流

在家化內部,速度遠比正確性更重要,快速決策,小步迭代。可是,家化戰術上的唯快不破,不代表盲目試錯,整體戰略層面的惟精惟一,在公司內部亦不容分說。

有兩大原則是家化不會改變的——產品研發上,不盲目跟風;產品定價上,不以利潤為唯一導向。

按照家化內部的研發生產周期,普通產品開發周期最快6個月,彩妝、藥妝等產品因為涉及新生產工藝,臨床研究驗證,研發儲備要前置至少一年以上。因此在規劃產品的時候,前瞻性很重要。

俞巍說,“此前日韓風靡的素顏霜,家化就不會花成本去研究,市場一旦啟動就晚了,現在家化推出和即將上市的產品,都是提前很久,通過與日韓等國日化消費品占比分析得出的國人未來需求。”

在家化內部,有嚴格執行的品牌生長周期,來決定渠道與市場資源分配。

第一類,“培育”階段的小品牌,找尋可復制的盈利模式,避免庫存積壓和虧損即可。

其次“成長”階段的品類,例如今年家化的增長策略是家安、玉澤及湯美星,甚至不惜進行超預期的投入,為高增長不計虧損。

第三類,是“爭勝”類品牌,像六神、美加凈、高夫、佰草集這樣的主要品牌,都有對標競品,市場份額是首要目標。

最后第四類,是“成熟”品牌,類似友誼、雅霜等傳統品牌,有深厚的品牌歷史和忠誠用戶,利潤甚至可以反哺集團其他產品。

除產品與品牌外,在消費品最核心的定價策略上,家化也有自己的考量。

2009年,家化推出了玉澤品牌,從2003年開始研制,是本土唯一一款經過超千例臨床驗證,且有權威皮膚科醫院背書的藥妝品牌。不論是針對敏感肌的使用體驗,還是在研發成本上考慮,玉澤都應該走高舉高打的路線。

可事實上,玉澤目前100-200元的售價,相比國際藥妝品牌的價格,只有后者一半左右。曾有投資人質疑,玉澤就是“現金放在桌上,沒有去拿。”

家化的產品線是否有提價的空間?對此,家化內部的解釋是,在商業邏輯上,快消品講究的是滲透盡可能多的使用人群,而不是在單品上賺取高利潤或者讓少部分人反復購買。

從長線看,簡單地標高價并不可持續。此外,作為覆蓋全日化品類的本土公司,家化所堅持的消費升級,并不是簡單地讓一線城市的消費者用上更高端產品,也意味著讓更多三、四、五線城市的人能夠用上有品質保障的家居、護膚、彩妝等日化產品。

對于品牌生命力與所謂基業長青的密碼,家化的理解是讓產品“無處不在”。當然,家化也有全品牌渠道的價格策略,原則上戰略型單品,例如佰草集的高端系列,不會打折。戰術性單品,例如個人護理、家居清洗類產品會有促銷活動。

從2017年開始,業績回升的家化內部也開始逐漸振奮,能做與想做的事情逐步落地。現在家化正在緊鑼密鼓籌備內部的CRM系統:“上海家化華美家”,承載會員溝通、服務、品牌互動、積分等功能。

今年3月,系統微信端悄然上線,盡管現在功能還不完整,未來會逐漸迭代增加品牌活動、智能推薦、會員推薦等完善的功能,為的是與消費者有更直接的互動和聯系。

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